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作者 | 李波
编辑 |李波
家电，作为中国家庭生活的重要组成部分，在见证时代变迁的同时，也成为一个体量超千亿的超级市场，一幅全新形态的零售与供应链模式也全景式地展现在我们的面前。
随着电子商务产业飞速发展，家电类的大体积物品的线上销售率出现了大幅度的增长，在去年，我国B2C家电网购市场（含移动端）规模就已达到了5765亿元，同比增长17.51%。家电物流配送市场的前景一片大好，家电产品通过快递的方式被送到消费者家中也逐渐成为 时尚 。大件家电物流在发展中，呈现“三化”趋势，即 社会 化、个性化、智能化。
一、 社会 化
根据相关研究报告预计，大家电到2020年电商渠道渗透率将达到55%，大件网购需求促成了大件电商物流的快速增长。
于是，在小件快递配送市场份额基本被瓜分殆尽的当下，市场几乎空白、发展空间巨大的大家电物流领域成为行业蓝海，一些家电配送公司开始发展起来，综合化转型的快递和电商物流巨头们也在该领域加速布局。
苏宁在物流服务上推出了大家电仓配一体服务，顺丰也与美的、海信等家电公司在物流配送上达成了战略合作；阿里则早在几年前，就对海尔的日日顺物流进行总额为28.22亿元港币(约合人民币22.13亿元)的投资，双方联手发力家电物流服务；而通达系、德邦等物流企业也相继上线了一系列相关的家电物流产品服务。
以家电为主的大件物流企业成熟的重要标志之一就是 社会 化，跳出自己的“一亩三分地”，打造 社会 化大家电物流企业才是题中之要，日日顺物流则是一个很好的例子。
日日顺以海尔集团家电物流起步，先后经历了“企业物流-物流企业-生态企业”三个阶段，致力于成为大件家电物流领域的引领者， 社会 化的领跑者。
2014年，日日顺85%的收入来自于海尔集团，而到2018年，日日顺的收入仅有30%来自于海尔集团。日日顺与菜鸟、小米等外部企业建立合作，其服务的对象由企业内部向外拓展。
2019年财务报告可以看出，日日顺通过为天猫提供从仓、干、配、装、修等全流程物流服务，线上家电业务同比增长为8%。除此之外，日日顺还为小米、格兰仕等提供 社会 化家电增值服务，导致 社会 化家电业务同比增长为35%。
然而，有着海尔集团背景的日日顺物流的 社会 化过程中并不顺利。海尔的品牌形象可以为日日顺物流带来有效的支撑，但同样也会成为日日顺物流 社会 化推进的障碍。毕竟其他家电品牌与海尔是竞争关系，它们更加担心企业数据的泄露，也不愿与海尔共享自己的用户数据。就目前而言，非海尔系的家电品牌仍然徘徊在日日顺物流体系之外。
但是无论如何，日日顺物流的 社会 化对于家电网购来说是一个利好消息，因为目前市场上还没有成熟而专业的大家电物流企业，而物流瓶颈也一直阻碍着家电网购的发展。
大家电物流全方位向 社会 开放，最终可使得千万商家降低供应链成本、提升流通效率。大家电物流引以为傲的送装一体、专业安装，真正做到了让卖家无后顾之忧，也为厂商破解大家电“体重大易破损、送不到送得慢、成本高服务诉求多”等物流服务难题提供了机遇。
近日，日日顺要冲刺IPO， 这是大件家电物流行业里的一件大事，标志着日日顺物流 社会 化的成功。
社会 化，不仅对大件物流，就是其它物流，也是制胜的法宝。此前，京东物流确实声势浩大，但一直赚了吆喝却没赚到多少钱。随着京东将物流开放给 社会 ，开放给厂商，大大增加了收入，从而降低成本，取得了赢利。
大件物流品牌发展过程中，开放与突破是其成功的重要原因，是顺应时代潮流，进行战略转变的抓手，以更开放的姿态拥抱外部企业，才能为大件家电物流的发展提供活力。实事也是如此，随着大家电物流 社会 化不断加速，已经有越来越多的消费者开始将家电等大件商品加入网购清单。
二、个性化
在分工越来越细的市场趋势下，大家电物流发展的方向是专业化和个性化。原来聚焦于单品的送货速度、效率和安装体验的物流模式，已经很难适应时代的发展。在物联网时代，用户个性化需求日益增强，个性化服务将成为用户体验升级的下一个阶段。
随着运营模式的转变，服务早已不再是传统的售后维修，或是线上零售模式的选购咨询、物流配送、退换体验等方面的内容。除了“按约送达、送装一体”服务，还应提供更深更宽的个性化服务。
大件快递的发展前景相比于小件快递，大件快递首先考验的就是服务能力。随着网络、时效等竞争要素在未来的逐渐趋同，优质的个性服务正逐渐成为大件快递行业竞争的焦点。
家电网购拥有很大的市场前景，但是物流又阻碍着这一市场的快速发展，而在这一情况下，以日日顺、安得物流为代表的专业大家电物流企业的个性化发展，不仅为电商打开了一扇窗，也为家电行业带来了新的发展机会。
个性化服务，体现在最后一公里，体现在入户的服务人员身上。因此需要提高一线安装人员的安全意识、安装技能、服务水平，进一步提升上门服务体验，拉升大家电末端送装服务新高度，因此作业人员、作业工具和网络系统，都是个性化服务的核心资源。
大家电类产品特殊，大而重，外形也多元化，贵重且易损，按用户场景、用户需求提供有温度的个性化服务必不可少。并且通过交互用户真实需求，与攸关方共创解决方案并不断迭代，以此实现普通用户向终身用户的演化。
对于大家电物流，送到与安装不再是服务的终点，而是服务的起点。
例如，日日顺物流除了为用户提供大家电“送装同步，一次就好”的场景体验外，还提供家电清洗、除醛等定制化服务；根据需求进行上门服务，利用高温高压蒸汽清洗技术清洗空调、冰箱、洗衣机、热水器、油烟机等大家电；同时，运用专业的除醛技术检测甲醛、清除甲醛，提供清新安全的生活环境。
物流从来不只是搬运，物流服务需求是多元化的，多层次的，大件家电物流最极致地表现出了这一点。例如日日顺物流，还打造了健身、家居、智家服务、便捷出行等场景生态链群，为用户提供全流程个性化的场景物流解决方案，为消费者提供增值服务，让各方得到价值分享。
将传统的“送达”由服务的终点转变为服务的起点，后续通过触点网路感知用户个性化需求，推动各个环节围绕用户需求提供定制化的场景解决方案。
从长远的角度看，只有具备了专业性、个性化核心能力的物流企业才能满足家电企业和消费者对于大家电物流服务的各项需求。个性化的服务创新，将给大家电物流带来全新的改变。
在国内大循环、国内国际双循坏的大格局下，整合全网生态资源，持续打造大件家电物流新模式，为用户提供创新性、个性化的场景解决方案，为用户提供速度与温度并存的全新场景服务体验，是由传统物流向现代物流转型的关键。
三、智能化
未来物流不管是大件物流，还是小件物流，一定是以 科技 为基础的物流，一定是以智能化为先导的物流，这已经是行业共识，智能化已经成为物流行业转型的必然方向。
家电物流的开放化与专业化，或者说 社会 化与个性化，幕后是需要技术来驱动支撑的。比如，当前火热的人工智能的发展能提升物流效率、增强物流开放；比如通过大数据的挖掘分析，从而优化库存，增加个性。
物流的自动化、智能化、可控化、网络化等特征，能够与个性化、多样化的消费需求快速对接，实现供给和需求的精准匹配，从而大大节省人力、物流、时间成本，提升效率的同时，提高整个行业的服务水平。
然而，大件家电物流智能化难度较大，其业务特点导致相关技术设备应用起来更有难度。原因在于，相比于小件快递，冰箱、空调、热水器等家电产品、跑步机、椭圆机等健身器材、电动车等出行工具由于体积大、易损等特点，实现自动化、无人化运作需付出更大的努力。
大件家电物流标杆企业日日顺，在物流智能化领域布局早、起点高，投入大，建成了全国大件物流首个智能无人仓。该无人仓不仅在行业率先集中应用全景智能扫描站、关节机器人、龙门拣选机器人等多项智能设备，还采用了视觉识别、智能控制演算法等人工智慧技术。
在无人仓中，除了大量应用领先的智能装备，还拥有一颗“智慧大脑”——场景物流生态云平台。在这颗“大脑”的指挥下，所有智能装备以三维数字孪生进行管理，8大核心系统获取所有运营数据，实现所有环节智慧运行、匹配。
新举措，带来了新体验。日日顺物流将7大黑 科技 深入“无人化”智能仓内，AGV可在0.1秒内从上万个点位组成的路径网格中规划出最优路径；关节机器人可提升码垛效率80%；全景智能扫描站将货物信息采集匹配准确率提升至100%；自动立体库堆垛机实现大件定制化托盘的全自动上下架和移库；龙门拣选机器人实现了行业首例非标大件货物的混码场景；数字孪生让大数据全流程可控；骨骼机器人可有效减轻工人劳动负担50%以上，提升生产效率。
智能化是核心竞争力，日日顺物流通过 科技 赋能，智慧升级大件物流各个环节，为客户提供了全链路、全场景的高品质且有温度的大件物流服务。
以新 科技 保障稳、准、好的个性服务，通过新 科技 实现与客户更好的交互，通过 科技 应用挖掘并反馈客户需求，实现个性化服务，同时也通过新 科技 的应用保障企业的降本增效，智能化将是大件家电物流基于未来判断所做的战略布局。
大件家电物流变革与创新的背后，离不开智能技术的不断驱动，更离不开对体验与效率的不懈追求。智能化将塑造在人、货、场重构后未来家电物流行业的新图景。
家电物流模式就是家电制造或零售企业为了应对家电市场的竞争而采取的一种物流运营方式。制造厂商像海尔、美的、伊莱克斯、小天鹅以及TCL等都在尝试新的物流模式，在流通领域像国美、苏宁、大中以及三联集团等也在积极探索有别于传统的物流新模式。通过这些先进的模式，可以帮助生产厂家加快资金周转，提高运作效率，可以让知名度不高的新产品迅速进入销售网络，降低渠道成本，还可以整合各种社会资源，因地制宜地策划营销方案，增强市场反应能力。
(一)我国家电物流主要运作模式
1．自营物流模式——海尔物流模式
海尔物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产和销售等经营活动。从接到订单开始起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机技术管理的支持，海尔物流通过三个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，这样的运行速度为海尔赢得源源不断的订单。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周以内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市8小时以内，辐射区域在24小时以内，全国在4天之内就能送达。总结起来，海尔落实订单的全过程仅为10天左右，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业资本流动速度年均只有1.2次)，呆滞物资降低73.8%。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是指订单信息流；“三网”分别是指全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔通过业务流程再造，改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为了一条流动的“河”，把实现零库存作为提高物流运作效率的目的。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条码技术、自动扫描技术和标准化的包装。
显然，海尔物流是在向发达国家的中央物流化靠拢。在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己的控制掌握之中。但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔原来的设想出现了偏差，使海尔在运行两年后出现了成本、速度、收益等众多问题。但是，海尔在探索先进物流模式方面，走在了行业的前列，为海尔整体战略的实施奠定了基础，这种尝试和改革尽管会遇到阻力和困难，但是这种探索的勇气是值得肯定的。
2．第三方物流模式——以伊莱克斯为代表的家电企业物流外包
第三方物流即完全意义上的社会化物流。家电企业的物流业务大部分外包给社会上的第三方物流，这样做主要有两大原因。第一，把资源集中在核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包，而物流通畅不被大多数的制造企业视为他们的核心能力。第二，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。尽管近年来家电企业在提高物流销路方面已经取得了很大的进展，但要更进一步发展是许多企业所不能承受的。因此，以伊莱克斯为代表的家电企业便采取了将大部分物流业务外包的方式。
第三方物流企业通常拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，拥有第三方的灵活性，能够适应家电企业的物流环节的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，由于第三方物流的实际方案是为不同的客户量身定做的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适应性。此外，企业把物流交给外部企业做，容易使自己受到牵制。再者，由于我国目前从事第三方物流的企业数量不多，第三方物流市场尚不成熟。所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持谨慎态度。目前，国内采用第三方物流的家电企业并不多，还需要探索，但从长远看，这是一种发展趋势。
3．家电企业成立独立运营的物流公司模式——安得模式
安得模式是与原公司以资本为纽带的，比较接近海尔的物流模式。它是以家电生产企业为先导，从美的集团的物流需要出发，通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为第三方物流公司向外发展业务。美的可以用安得物流，也可以选择其他的物流公司。
安得全部实行信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心。因为美的与安得是就整体物流费用签订的协议，所以安得必须对美的的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。据相关资料显示，美的集团通过安得物流，2001年美的集团的运输成本比2000年下降了35%，仓储成本下降超过了30%，整体的物流成本下降了30%。以美的集团现在130多亿元的年销售额，4亿多元的物流成本摊算，集团因此节省1亿多元的物流成本。
(二)三种家电物流运作模式优劣势分析
中国家电业目前存在的以上三种物流模式总体上来说基本符合企业自身发展状况。海尔自营物流是由于海尔的快速扩张，本身拥有强大的物流能力，为了配合海尔的国际化发展战略，海尔物流投入较大的精力，对海尔的发展也起到了较大的推动作用。但是，这种模式本身具有缺陷。首先，为了建立先进的物流网络，需要企业投入巨大的资源，这种资源的投入势必影响到产品的研发、生产和规模的扩张。海尔基于资源的限制，尽管在青岛投巨资建设了青岛立体仓库，但是对于遍布全国的租赁仓库却不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标是成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。其次，工商企业本身自营物流缺乏相关的物流人才和管理经验，造成物流成本的偏高。最后，尽管海尔自身建立了先进的物流系统，但是整个供应链却缺乏有效的衔接和整合。海尔物流没有社会化，还继续延续着“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。
由于现代物流管理的系统性要求高，规模经济明显，技术性强，而大多数生产企业不具备高效率、低成本运作的自营能力，因此构成了对社会化专业化物流服务的巨大市场空间，从而推动了第三方物流业扩大生产规模，逐步走向产业化发展道路的动力。完全采用社会化物流的运营模式能够节约企业资源，提高资源的利用效率，降低产品流通成本。当然，这种物流模式对目前国内的企业来说，还有很多的局限性。第一，我国第三方物流还处于发展的初级阶段，起步较晚，数量有限，规模偏小，实力较弱，第三方物流在市场上占的比重还比较小。由于第三方物流还没有建立起比较高的信用体系，许多生产厂家还处于等待观望阶段。第二，由于中国目前有关物流业的相关法律法规还不够健全，对生产企业和物流企业之间产生的一些问题的处理尚缺乏足够的依据。第三，目前国内第三方物流服务内容有限，功能单一，难以形成网络或有网不畅，绝大多数企业还不能提供综合性、全程的物流服务；商品在流通过程中可靠性差，特别是流通费用所占比重同发达国家比起来还是居高不下。
安得物流的优势在于可以利用股东和集团的充足资源来建立现代物流的运营平台，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省总体物流成本，提高物流服务水平。安得物流如果仅仅做相关企业的物流的话，那只能起到降低物流成本的作用，却赚不到利润。但是，他们还作为第三方物流来提供服务。出于竞争上的考虑，别的家电企业一般不把业务交给没有真正脱离母公司的物流企业，而做其他行业的物流优势又不明显。同时，他们面临的最大障碍是和客户之间信任关系的确立。
家电物流的现状分析
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近年来，家电市场正从供不应求到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。在当今原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展，需要转向另一个利润源泉――物流领域竞争。
目前家电制造企业每年都要压缩3%－5%的物流费用，而一压再压的物流成本直接转嫁给了第三方物流公司，不利于提高本行业物流服务质量，而家电物流的运量虽然很大，但这个块蛋糕却并不好吃。
压力：物流费用缩水 服务商苦苦维持
家电产品经过多年来的发展，不同企业产品质量差异逐渐缩小。再加上近年来，家电产品价格逐年走低，家电企业承受着巨大的成本压力。在当今原材料价格成本将难以再压缩的情况下，家电企业要在市场上获得较强的竞争力，企业目光转向了降低物流费用。
目前家电产品在城市市场日趋饱和，增长前景在广阔的农村腹地，要配合家电企业覆盖尽可能多的目标市场，在现在扭曲的运输价格体系下物流企业的压力相当大的，目前很多家电物流企业日子并不好过。
障碍：家电业缺乏物流外包意识
家电物流虽有了成熟的运用模式，但当前家电物流外包的程度还不够，只要物流不是企业的核心业务，就应外包给更专业的第三方物流企业，以提高效率、降低成本，但目前家电物流外包还存在许多障碍因素。
首先，是家电生产企业有较大的物流能力。目前家电生产企业中78%的企业拥有车队，74%拥有仓库，35%拥有机械化装卸设备，3%拥有铁路专用线。物流外包就意味着裁员和资产出售。其次，家电制造企业对第三方物流认识不深。主要是对第三方物流能否降低成本、能否提供优质服务缺乏信心。
外资公司通常认为，找一个好而且能够长远合作的物流供应商很重要，所以外资公司会很主动地寻找：谁能完成我的物流要求？而国内企业选择物流商时，往往注重价格之类的比较实际的东西。运价一压再压，使物流企业很难提供到优质的物流服务。但事实上，一个好的系统创造的效益远远超过这些眼前利益。
趋势：组建家电流通业的“联合舰队”
据统计，目前整个家电业的现状是，原材料的制造成本占总成本的53%，营销成本则占据了46%的比例，这样一算下来物流成本就少得可怜。提高物流服务质量、降低营销成本，一味的将物流费用转嫁给第三方物流企业并不是妙招。只有打破区域、行业限制，迅速在国内建成覆盖全国的家电流通业的“联合舰队”，结成产销联盟，用信息技术实现“无缝链接”，才能真正地整合物流资源，降低物流成本。
在物流市场运作上结成联盟，将是中国家电业在面对过度竞争和行业亏损困境下的一次真正意义上的突围，也将成为中国未来家电流通的主渠道。联盟将形成整体的供应链，大幅降低企业的流通成本，多家厂商共用一个物流中心和供应链，避免生产企业分别建立各自的物流中心造成的资源、人力、资金的浪费。
家电制造企业利用流通渠道的能力不应当不看成渠道竞争力，因为渠道竞争力是个系统竞争力，如果没有支撑流通业背后的物流以及准确的需求信息流等基础要素能力提升的话，渠道竞争力将是空泛的。
调查需求的预测能力应该是渠道的最大功能之一，但是目前中国整个家电渠道的需求预测能力都比较差，没有历史消费数据的沉淀，更没有对整个销售客户的数据资料进行科学地开发，所以，零售渠道对制造业的指导能力非常有限。
制企业刚刚从蒙头制造不问需求的跑道上苏醒过来，企业缺少产品研发的需求基础，这种结果导致整个产业链条发展方向的模糊，流通与制造这对拖拍伙伴每一年都在为前一年的需求做校准，这样的产业生活方式导致了社会资源的巨大浪费。
看商业流通渠道竞争力的真正标志不是渠道商开了多少家门店，而真正要看的是渠道的商业风险承担能力以及账期的缩短能力，这才是渠道真正成熟的表现，渠道商的商业风险承担能力可以降低整个产业链的运营风险，因为可以确定的大宗采购量带来的规模经济效应可以在商业企业里显现，可以在制造商手里显现，同时供应商同样也可以分享这样的成果。
中国流通企业已经在尝试以大规模采购为主的商业风险承担方式，但是，这种商业风险的承担能力仍然处在非常粗放的阶段，零售商主要在靠超低的产品价格去化解自己手中的商业风险，而不是靠功能需求的对路来化解风险。价格仅仅是满足需求的一个因素，适销对路的功能是满足需求的最为重要的因素，而在这方面，中国所有的家电渠道商做的都还不够，要从功能需求方面化解渠道的商业风险的最大依靠就是零售商的销售数据的研究，而从中国渠道商的基本面来看，我们的商业企业既没有给制造商回馈需求数据，自己也没有很好地使用这些数据，这是渠道竞争力薄弱的真正原因。
现代家电连锁业态的发展目前仍然没有给中国家电的渠道能力提升带来大的改观，因为它们目前所改变的仅仅是店态，背后的物流配送能力没有根本改变，物流还是中国家电流通的重要瓶颈。没有现代的第三方物流产业、流通企业没有覆盖全国的物流配送能力，从工厂到家庭之间的仓库就像高楼的楼梯一样，众多物流转折处都形成了众多的仓库，物流时滞太长是耗费整个行业效率的黑洞。当然，需求的偏差更是延长了物流的时间，反过来沉淀的货物又影响了制造企业的开发，所以我们看到，在中国家电领域制造企业与商业企业的运营重点放在了库存产品的处理上而不是新需求的开发上。这种状况彻底改变的前提是需求预测的准确以及物流产业的充分发育。
中国制造与连锁流通企业的关系从现代连锁业态的产生开始就一直处在激烈的震荡中，这种状况不会在短期内改变，因为需求不对路以及物流时间过长导致产品利润空间狭小，制造与流通因为需求预测与物流的限制还会把运营重点放在现有微薄利润的争夺上，而不是去做能为双方增值的“产品蛋糕”上。现代连锁被制造企业当成了敲骨吸髓的角色就是对这种流通困境的直接反映，所以说中国家电渠道竞争力的提高是改变影响制造与流通的一些根本性的像物流、信息流等软硬件的基础设施上，而不像现在这样对现有流通资源的使用能力上。
时下，“物流”成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是在我国竞争相当激烈的家电行业 ，更是把物流放到了企业发展的重要地位。众多的家电厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业 增强市场竞争力的有效途径。有的企业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己 的物流实力，适应越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量 ，为企业的进一步发展创造条件。海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也不例外。海尔从 1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩， 也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的 发展起到了积极的作用。
20世纪60年代企业间竞争的主要因素是成本，到70年代竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争 的主要因素就变成了时间。这里说的因素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求广大厂家要按时交货 ，而且要求的交货期越来越短，这就对生产制造企业提出了越来越高的要求。一般而言，生产制造企业的 物流业务要么自己做、要么让其合作伙伴——专业的第三方物流公司来做物流业务。
尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是 一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。如果海尔也将 自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统 的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物 流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的 。那么，海尔为什么不向发达国家的制造商那样与专业的物流公司合作，由物流公司合作来承担起物流业 务呢？总体来看主要有以下几个方面的原因：
1、我国的第三方物流尚未成熟。
无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社 会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。而海尔这样一个以国际化经 营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做 物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。
2、物流外包一个度的问题。
无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外 包无所不能，它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。如果物流无限延伸就会涉及到企业 的商业秘密，比如，从采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。尤其是在中 国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴 的，这可是关系到企业生死存亡的大事。海尔的物流是从源头做起、从采购做起，因此，出于商业考虑， 海尔自己做物流无可厚非。
3、海尔对物流服务的要求没有公司能完成。
4、海尔自身发展物流的需要。
中国的大型企业和在中国本地化的外国知名企业不同，来自发达国家的企业拥有物流方面的人才和经验， 一些国内的物流企业也是在国外大型跨国公司的教授下才发展起来的（比如宝供物流）。而国内的企业， 包括海尔也不例外，在发展物流之前，是没有物流人才和经验。如果海尔自己不做物流，那么，海尔的物 流就会和许多中国企业一样停留在概念上，就不会培养人才和积累经验，不论内部的还是外部的物流都谈 不上。购买物流作为一种产品、服务或者解决方案和其他事物没有什么不同，企业作为购买者或者用户首 先必须真正了解物流，如果海尔的物流只停留在企业领导的口头上、书面上，那么，就是社会上的其他企 业可以为其提供物流服务了，海尔也没有能力购买和享用。
现在，市场上的消费需求向着个性化、多样化方向发展，为了适应这种消费倾向，企业建立快速的柔性化 的生产方式就很重要，与之相适应的原材料的及时供应、产成品及时地送达到消费者等等物流作业活动的 效率，就成为非常重要的环节，关系着企业的命运。为了适应这种消费需求的转变，海尔一直在进行企业 流程再造，要把整个企业网全放在服务业的角度来处理业务，来组织企业的生产经营活动，一切以订单为 根据，按照订单进行生产。如果海尔在其规模不断扩大的时候，还坚持以前的物流作业方式，不以现代的 物流观念来建立海尔物流体系，并在此基础上整合企业乃至社会上的物流资源，就必然会影响其物流运作 的效率，最终影响其发展。
那么，海尔自己做物流就一定能成功吗？当然我们一时还无法给这个问题下一个永恒性的结论，这要依据 海尔物流在实际运作中对企业的贡献来判断，时间的检验才是最终的标准。但在海尔强化企业物流作业以 后的效果来看是成功的，产生了积极的效应。仅以采购这一方面来看，在整合以前，各事业部都是自己采 购，物流部成立以后施行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来 了零部件产品质量的整体提高，库存减少。其中，零部件仓库存放面积就减少了32万平方米，相当于减少 了43个足球场的面积；每年减少仓库租赁费用5200多万元。同时，企业的原材料供应商从1998年的2200多 家减少到1999年不到900家，国际化供货方的比例为71.3%-，其中有50多家供应商是世界500强企业。与此 同时，集团流动资产的周转速度加快，1999年为118天，2000年为91天，2001年为79天，取得了明显的成 果。
海尔做物流有着各方面的原因，就像上面所讲的外界环境提供给海尔可利用的物流资源并不能一下子达到 海尔的要求，但同时还有其他的许多因素影响着海尔在这一问题上的决策。在此，让我们来对海而做一个 SWOT分析，看一看海尔在物流领域发展的态势。
海尔进军物流行业SWOT分析
优势：
1、 海尔的品牌效应
2、 全国范围内有较完善的网络
3、 海尔物流业务规模大
4、 企业资金实力雄厚
5、 规模优势带来的成本的降低
6、 企业成功运作的管理经验
劣势:
1、 进入一个全新的行业，前期投入巨大
2、 企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作
机会:
1、 目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点
2、 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键
3、 以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位
4、 以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件
5、 国家相关单位的大力扶持和政策优惠机会:
6、 目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点
7、 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键
8、 以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位
9、 以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件国家相关单位的大力扶持和 政策优惠
10、 依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间，加快企业 物流的发展
12、 成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物 流业务尽快成熟
威胁：
1、 国外家电厂商在进入我国市场的同时带来了相应的成熟的物流服务，海尔刚刚进入这一领域困难 大
2、 家电行业竞争日益加剧，进军物流势必使企业战线拉长，影响海尔在家电领域的投入
3、 与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流特色，以高起点、严要求来树立自己的品牌
4、 首先要把自己的物流业务做好定位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破，重点培养
从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场 上的竞争力的有效途径。面对家电市场厂家的疯狂降价，家电生产企业的利润空间已经快要降到极点，企 业要想发展，必须要有增加利润的办法和途径，寻找新的经济增长点。企业想要增加盈利，不外乎是增加 销售量，就是说挣得多一点；要么就是减少支出，就是节约一点，降低成本。在激烈的行竞争情况下，要 想让销售额大幅度增加并不是一件容易的事，而且相关的费用开支也会比初期增加不少，也就是所谓的边 际效应递减规律。从长远看，随着中国市场的逐步成熟，企业采取诸如广告、价格战之类的营销策略会逐 步地变成童话，而企业运作的成本就成为各家竞相追逐的焦点。而且成本完全是企业自己的内部事务，其 来源和出处比较清楚，是可以加以控制的；但销售所面对的是不确定的市场终端，这个环节企业是无法控 制的，所以相对来讲降低成本就显得更为容易一些，成为企业的首选。因此关注物流、进军物流就成为必 然。
我国社会正处在向市场经济方向发展和完善的阶段，长期以来计划经济造成的烙印不能一下子抹掉。传统 上我国就是一个重生产、轻流通的国家，在很长一段时间，我国处于卖方市场，只是近几年才由卖方市场 转入到买方市场，但整个社会的重心还在生产领域。对流通的忽视导致我国现在的物流成本居高不下，而 企业在逐渐认识到这个问题之后，必然要加大自己在这方面的投入力度，首先从自己做起，既然认识到了 这样的问题，就要努力把它改善，使得企业的运作实现合理化。
总之，海尔大踏步地进军物流行业，并做得相当的不错，这得益于全国物流发展的热潮。在举国上下大力 推进物流发展的大环境下，海尔物流跟随时代的脉搏，应运而生。任何企业都是为一定的经营目标而不断 的调整自己的经营方针和策略，海尔进军物流行业同样也是出于企业自身的需要。做好物流，使得海尔更 加拓展了企业的经营范畴，而且企业所涉足的各个领域相互衬托，成为一个相互联系的整体，促进整个集 团的整体发展。我们有理由相信，海尔家电的明天会更好，海尔物流的发展会更快，成为中国具有代表性 的物流企业，进一步推动海尔国际化战略的实施，成为世界，进军世界500强。
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一、前 言
1.“小天鹅”集团简介
江苏小天鹅集团有限公司拥有33个子公司，集团主要生产经营洗衣机、空调、冰箱、洗碗机、干衣机、冷柜、工业洗衣机和干洗机等家用、商用电器产品，总资产75 -
亿元，小天鹅品牌价值67.69亿元，年营业收入超百亿元，是中国最的白色家电集团，跻身中国的百强企业行列。
2.集团“销售链”物流系统发展历程
2.1
2002年对“小天鹅”来说，供应链上，实行了全球择优采购，降低成本上亿元，当年实现营业收入百亿元。而在销售链上，公司也开展并实行了几项重大举措：
2.1.1商流。
小天鹅集团从2002年初开始营销整合，成立了营销公司，建立了一支充满活力的销售队伍，全国设有33个管理部、168个办事处和3400个销售网点、1500多个服务网点，形成品牌、人、财、物、渠道优势共享，洗衣机、空调、冰箱、洗碗机等六大产品整合销售，销售人员锐减，营销成本大幅下降。
2.1.2物流。
小天鹅2002年1月10日，对100万台洗衣机、9000多万元的产品分布在全国33条线路上的运输合同实行公开招标，有八家运输公司中标，使每台洗衣机运价比原来降低25%，一项全年节约运费700多万元。紧接着，小天鹅对其他产品运输也实行公开招标，节约运输成本上千万元。2002年销售收入超过100亿元，可供整合的采购需求近20亿元，通过招标谈判降低的物流成本大约在6000多万元。
2.1.3资金流。
2002年春节前，无锡7家商业银行前所未有地被“小天鹅”集团召集在一起。小天鹅要求获得其中一家银行的，这家银行必须将公司遍布全国2400多个销售网点的每天的销售货款，当日转到总部的银行账户上，谁能做到这一点，就意味着小天鹅公司每年将有80亿元的现金进入这家银行。销售货款当天到帐究竟给小天鹅带来多少好处?“小天鹅”的答案是：每提前1天可节省22万元。此项举措小天鹅获得了一个历史性的成功，它不仅第一次调动银行踮起脚来适应企业需求，而且为他们进行了一年多的新型物流体系整合划上了一个圆满的句号。
2.1.4信息流。
早从2000年开始，小天鹅集团就与广东科龙集团合作，开创了国内的家电电子商务平台——安泰达公司，并首开产品零配件国际招标采购的先河，使小天鹅找到了与国际化的企业物流体系对接的“接口”。 2001年8月，小天鹅集团与中远集团、科龙集团共同决定组建第三方物流公司。这是国内当时屈指可数的具有完全现代理念的大型家电物流平台。安泰达公司的操作系统包括创建物流信息平台，整合仓储和运输系统，对供应商、制造商、分销商、终端用户的物资流、信息流和资金流进行有效控制和管理，实现供应链全过程的价值和经营行为的化，并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。
2.2
2003年小天鹅在2002年销售链物流系统基础上，在商流、资金流上又加强了相关控制。
2.2.1商流。
2003年5月10日，营销公司制订规划方案，采取切实措施，强化零售网点建设，形成密切沟通，全员动销，全心销售的局面，进一步加快了终端销售的步伐。五一期间，在全国14个重点城市的24个广场上，举行了精彩的广场秀表演或展示，成千上万的顾客观看表演，小天鹅形象深入人心，零售量直线上升。同时，坚持赢利和干干净净做生意两项基本原则。为确保赢利的措施，主要有合理采购商品，降低仓储开支;精简机构，减少人员工资开支;降低干线运输成本，大幅度减少片区办公费用等。
2.2.2资金流。
2003年8月2日，营销部召开管理部经理会议，提出调整业务操作流程。调整组织结构，改变原来的产品组负责制形式，改变回笼由财务负责为销售负责，规范操作，严格按规定发货，严格控制保兑仓销售;从10月份开始，对已经对清账的客户所做业务，做到每月对帐核实余额，并根据客户不同的资信情况，给予相应的信用额度，避免产生新的坏帐。
3分析与评价
3.1内部条件与外部条件结合方面
3.1.1内部条件。
从2001年开始，小天鹅全面实施十五发展计划，开始二次创业。小天鹅集团实行营销整合，形成有33个管理部、168个地市级办事处、3400个经销网点、1500多个服务网点的营销网络，销量销售收入屡创新高，产品出口世界60多个国家和地区，2002年出口创汇1.8亿美元，创历史纪录。企业发展内部已趋向稳定，管理制度健全，人员素质较高，这时进行物流变革，条件成熟。
摘 要：随着社会对环保的日益关注，人们越来越重视废旧物品的重新利用，许多国家也加大了这方面的立法力度，通过发展逆向物流来达到资源再生、物料增值和成本节约的目的。但我国的家电行业目前在逆向物流方面仍属空白，所以发展家电行业逆向物流、构建家电行业逆向物流网络迫在眉睫。本文通过混合整数规划模型，构建了一个逆向物流网络，以期对国内的家电行业逆向物流起到指导和借鉴的作用。
关键词：家电行业；逆向物流；构建
一、引言
我国家电制造企业在原材料、零部件采购物流，内部生产物流和产成品销售物流方面做了许多有益的探索，取得了不小的成绩，但在家电逆向物流这一块仍属空白，目前仍处于无组织自发从事的状态，很少有家电制造企业主动承担此项业务。而目前我国已经进入了家电报废淘汰的高峰期，每年将近有2000万台家电被淘汰。这一庞大的数字，加之欧盟《关于报废电子电器设备指令》已于2005年8月13日起正式执行，要求所有在欧洲销售的电器设备均由其制造商负责这些设备在报废后的环保回收，而且必须符合环保和安全的标准，所以今后中国的家电产品要进入欧洲市场，必须符合这一《指令》的要求。这些都迫切的需要发展家电行业逆向物流、构建家电行业逆向物流网络。国际上很多知名企业已经把逆向物流网络的设计提到战略性的高度，如IBM公司对其电脑配件在欧洲的回收网络的设计等。
家电逆向物流网络设计就是要确定家电产品逆向物流渠道的结构，包括回收中心、再加工制造厂、仓储点、家电企业、填埋点等节点的数量和位置以及产品在各个设施之间的运输方案，还涉及重新制造设施的定位、规模及回收产品费用的计算。在具体计算和决策时，必须考虑投资、运输、处理和库存费用等。
二、模型建立
从家电行业的某一企业A的角度来考虑，建立一个混合整数规划模型。模型的最终目标是总费用最小化，费用包括运输费用、单位运营费和新设施的建设费用，单位运营费是指处理单位回收产品所支付的拆解加工费、人工费等的合计。该模型是一个多级的闭环物流网络，包括消费者、回收中心、仓储中心、再处理中心、某家电企业和填埋点，对废旧家电进行再制造或者填埋处理。从消费者处回收的废旧产品经回收中心回收后，运到再处理中心，进行拆卸、检测、分类等处理后，不可利用部分运往填埋点，剩下的运往家电企业进行再利用。
1、模型建立的前提
（1）该模型涉及区域范围内的可回收废旧家电数量是已知的。
（2）回收中心和再处理中心的候选位置和数目是确定的
（3）单位运输费用是一定的，与运输数量无关。
在这个模型的里面，目标函数包括了回收点到再处理中心的运输费用、再处理中心到家电企业的运输费用、各个候选地的固定费用和再处理中心的单位物品处理成本，目标是使总费用最小。约束条件中，式（2）表示经回收点i运送到再处理中心p的第j种回收产品的数量的和等于经过再处理中心p的第j种回收产品的数量；式（3）表示经再处理中心p运送到家电企业A的第g种原材料的数量等于经再处理中心的第j种回收产品中原材料g的百分比与数量的乘积；式（4）、（5）分别表示经过再处理中心的回收产品数量不能大于最大处理量和小于最小处理量；式（6）表示要新建的再处理中心不能大于新建再处理中心的数量限制。
三、算例
某家电企业A生产两种家电产品，主要是空调和电冰箱这两种产品，其主要回收点有3个。经再处理后有3种元器件可以重新使用。已知该家电企业现已经有1个再处理中心，另有3个拆解中心候选地，其相关的费用见以下各表。其中P1为现有拆解中心，假设空调和冰箱的运费比例为1比1.5，假设三种元器件运费比例为1比1.5比2。
算例求解：将以上表格中数据带入目标函数和所有的约束条件，利用lingo8.0软件来求解，最终结果为：候选再处理中心中p3落选，p1继续使用，p2、p4入选，构建新的处理中心，最小总费用为：108853.52。
四、结论与展望
我国已经开始步入家电更新换代的高峰期，废旧家电的回收利用问题将越来越突出，因此必须建立适合我国国情和环保要求的、经济实用的废旧家用电器逆向物流网络。
家电行业逆向物流网络的构建，首先要以法规的形式确定政府部门、家电生产厂家、销售商、回收企业、消费者各方的责任和所应承担的费用，规定家电生产企业是家电回收利用和再制造的主要责任承担者；其次政府应把工作的重点放在相关法律和法规的制定和完善上，运用价格、税收、信贷、收费保险等经济手段调节或影响实施逆向物流的主体的行为，以确保逆向物流网络的建立；再者销售商和消费者也应有一定的责任，可以根据销售商的销售数量和金额的多少负担一定的废旧家电处理费用，同时有义务为厂家进行“以旧换新”，而消费者所承担的责任大部分应通过商品价格的调节来实现，当然也有义务将废旧家电交给正常渠道的专业回收公司和具有从业资格的人员。
目前家电行业的逆向物流关注的焦点是如何有效解决网络构建问题，本文模型研究了在某一确定环境下逆向物流网络的优化设计，而未来研究的重点是随机环境下构建网络模型，并给出有效算法。
前瞻网摘要：前瞻产业研究院提示：面对日益走高的原材料成本以及内部挖潜将近枯竭的困境，家电市场竞争已不再局限于生产成本和营销手段等传统竞争方式，而“被迫”转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。
家电业通常被认为是国内市场化最高的行业，其市场竞争程度可见一斑。近年来，家电市场正在从供不应求过渡到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。
前瞻产业研究院发布的《 中国家电物流行业市场前瞻与投资机会分析报告》显示，面对日益走高的原材料成本以及内部挖潜将近枯竭的困境，家电市场竞争已不再局限于生产成本和营销手段等传统竞争方式，而“被迫”转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，物流作为“第三利润源泉”早已成为业界焦点。谁能更快速、更有效、更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。物流已被看作是家电业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
前瞻产业研究院物家电物流行业研究小组表示，物流在家电连锁行业经营过程中占有相当重要的作用，它已经成为家电连锁企业中最有力的制胜法宝。物流处理好了，其经营成本就会明显降低，也能提高家电行业的运营效率;物流处理不好，经营成本就居高不下，在竞争中就身处劣势，最终会被市场淘汰掉。所以，对于家电连锁企业，如何改善自身的物流运作，已经成为自己的发展战略问题。
希望可以帮到你 望采纳谢谢
